Красная и желтая стратегии. Все, что нужно знать о бизнес-стратегии - Святослав Борисович Бирюлин

Задание для этой главы:

Составьте список ключевых компетенций, hard и soft, требуемых для целей реализации стратегии. Продумайте план развития компетенций. Определите целевую организационную структуру и путь перехода к ней.

Вставка 6. Сегментация и структура

Компании сегментируют клиентов, чтобы лучше удовлетворять их потребности. Сегмент — это совокупность потребителей со схожими потребностями. В XX веке в b2c-компаниях клиентов часто сегментировали по социально-демографическим характеристикам, в b2b — по отраслевым. Так поступают многие компании и по сей день.

Но если это было бы корректно, это означало бы, что все, скажем, женщины одного возраста, с сопоставимым доходом и образованием, имеют одинаковые предпочтения, а это очевидно не так. Отраслевая сегментация в b2b ничем не лучше — потребности наемного менеджера по закупкам в крупном строительном холдинге отличаются от ожиданий владельца небольшой компании на том же рынке.

Современные компании сегментируют клиентов по потребностям или по «искомой выгоде». Это требует не только тщательного выявления этих потребностей, но порой и структурных изменений в компании. Многие фирмы выстраивают организационную структуру «от клиента», когда отделы продаж, продуктового маркетинга, а иногда и логистики и закупок подразделяются по клиентским сегментам.

Менеджер по продажам отвечает не за регион, а за конкретный сегмент клиентов.

Продакт-менеджер отвечает не за продуктовую линейку, а за адаптацию основного продукта к требованиям конкретной клиентской группы.

Менеджер по закупкам отвечает не за конкретных поставщиков или за вид закупаемого товара, а за закупку в интересах конкретного сегмента потребителей.

В одной из компаний, где я вхожу в наблюдательный совет, как раз протекает подобная перестройка, и мы уже видим позитивные результаты.

Расчет рентабельности клиента тоже начинает доминировать над оценкой рентабельности товаров и сервисов.

Глава 31. Пункт 17. Партнеры

Иван организовал собственный бизнес еще в 2002 году. Отдыхая летом на Кипре, он случайно познакомился с директором фармацевтической компании из Западной Европы, Франсуа. Компания работала в узкой нише, уже 40 лет снабжая медицинские лаборатории по всему миру. Узнав, что Иван из России, Франсуа начал расспрашивать его о рынке. У компании не было в России ни представительства, ни дилера, и он искал пути выхода на рынок.

Ивану было что ответить — он работал в местном филиале немецкого фармацевтического гиганта и хорошо знал отрасль. Трижды они встретились за ужином, а через неделю Франсуа предложил Ивану открыть в России бизнес и стать его эксклюзивным дилером. Вернувшись в Москву, Иван уволился, зарегистрировал юрлицо и начал оформлять документы для первой поставки.

16 лет спустя, в сентябре 2018 года Иван прилетел в штаб-квартиру поставщика для трудных переговоров. В начале года Жан-Клод, пять лет назад сменивший Франсуа на посту CEO, настоял на невыполнимых обязательствах по продажам в России со стороны компании Ивана. В дистрибуторском контракте было сказано, что вендор устанавливает дистрибутору цель на год, и дистрибутор обязан ее выполнять. Небольшое невыполнение карается повышением цен, существенное — расторжением контракта.

К сентябрю стало очевидно, что выполнить годовую цель немыслимо. Даже если бы Иван вытеснил всех конкурентов с рынка, это бы не помогло — на рынке не было потребности в таких объемах. Иван привез с собой презентацию с рыночной аналитикой, итогами полугодия и предложениями по пересмотру годовых целей в сторону уменьшения. Жан-Клод слушал холодно, а затем уведомил его, что намерен разорвать контракт, объясняя это тем, что по «его сведениям», источник которых он назвать отказался, «потенциал рынка в России в разы выше».

После нескольких часов переговоров и ужина с вином Жан-Клод, казалось, смягчился и обещал подумать еще раз. Но уже вернувшись домой, Иван получил от директора по персоналу скриншот с сайта для поиска работы. Кадровое агентство разместило от имени поставщика вакансию директора представительства в Москве. Прокручивая в голове разговор с Жан-Клодом, Иван подумал, что тот принял решение давно, еще до их встречи. А возможно, еще в прошлом году.

Цепочки и интересы

Это подлинная история, «Ивана» я знаю лично (имена изменены). Компания «Жан-Клода» не была единственным его поставщиком, но бизнес все равно серьезно пострадал от разрыва отношений. «Иван» выстоял и вернул прежние объемы, но это стоило ему много сил и нервов.

Рынок — это цепочка создания ценности, от сырья до конечного потребителя. Все участники преследуют собственные интересы, реализуя свои стратегии. Помимо них, в процессе участвуют дополнительные игроки — франчайзи, подрядчики, банки, арендодатели, поставщики и т. д. Сбой на любом участке — неполученный кредит, разрыв контракта с поставщиком, не установленное вовремя ПО и т. д. — может обойтись компании дорого.

Компания взаимодействует с сотнями партнеров в ходе производственной деятельности. Они по-разному влияют на ее результаты, некоторые — очень сильно. Если на успешность нашей стратегии влияют партнеры, мы ставим себя в сильную зависимость от них. Работать без партнеров невозможно, но, учитывая их важность, связями с ними необходимо управлять. Особенно если эти партнеры — франчайзи или инвесторы.

Я не раз видел, как отношения с ключевыми партнерами в компаниях передавались на низшие слои управления. Конечно, хорошо, если даже люди у подножья служебной иерархии осознают значимость партнеров и ведут с ними дела аккуратно и вдумчиво. В конце концов, CEO компании не может лично созваниваться со всеми партнерами. Но даже у топ-менеджеров может не быть всей информации, важной с точки зрения взаимоотношений с поставщиками и подрядчиками.

В этом завершающем пункте бизнес-модели мы составляем список ключевых (с точки зрения выбранной стратегии) партнеров и убеждаемся, что отношениями с ними управляют люди с соответствующим уровнем знаний и полномочий. CEO компании должен держать под рукой этот список и время от времени контролировать состояние дел. Увлекшись борьбой за потребителя, важно не упустить из виду тех, кто поставляет нам сырье или проводит тренинги для наших сотрудников.

Задание для этой главы:

Составьте список партнеров, значимых с точки зрения стратегии, и назначьте ответственных за взаимоотношения с ними. Продумайте:

· С какими партнерами необходимо углубить отношения?

· С какими партнерами лучше проститься в ближайшем будущем? Кто (что) станет альтернативой?

· В каких случаях лучше диверсифицировать портфель партнеров, чтобы снизить риски потери любого из них?

Вставка: низкие цены и издержки

По воспоминаниям очевидцев, Сэм Уолтон, создатель Walmart, был невероятно скупым человеком. Уже будучи мультимиллионером, он ездил на старом фургоне, а его кабинет выглядел куда скромнее дизайнерских офисов CEO крупных компаний. Бережливость стала вторым именем его компании, первой предложившей клиентам «низкие цены каждый день».

Его экстравагантный коллега Майкл О'Лири, много лет управляющий ирландской авиакомпанией-лоукостером Ryanair, известен своими шокирующими высказываниями. Например, в феврале 2009 года он то ли в шутку, то ли всерьез предложил брать с пассажиров 1 фунт за пользование туалетом во время перелета, а в сентябре того же года собирался взимать дополнительную плату с пассажиров с лишним весом. В интервью Telegraph он заявлял, что ведет переговоры с Boeing о поставке самолетов со стоячими местами. В его авиакомпании вы можете купить действительно дешевые билеты — если, конечно, готовы мириться с минимальным сервисом и различными ограничениями.

Низкая цена может быть ценностью для потребителя, и лечь в основу соответствующей бизнес-модели. Всегда найдутся потребители, желающие сэкономить. Если вы решили пойти по этому пути, будьте готовы подчинить все аспекты бизнес-модели и стратегии экономии на издержках, от активов и процессов до культуры и партнеров. Но со скидками, распродажами и низкими ценами время от времени заигрывают почти все, а это значит, что и лоукостерам кто-то постоянно бросает вызов. Выжить в этой гонке могут лишь те, для кого бережливость — философия.

Значит ли это, что компаниям, не предлагающим «низкие цены каждый день», не нужно заботиться об эффективности, всецело посвятив себя заботе о создании клиентской ценности? Конечно же нет. Вы не сделаете потребителя счастливее, если разоритесь, создавая для него ценность. Я умолчал об этом в разделе о бизнес-модели лишь потому, что видел, как многие бизнес-лидеры фокусируются только на издержках, забывая о ценности. Если вы не лоукостер, снижение затрат ради роста прибыли порадует только ваших акционеров. При